Методика снижения рисков информационной безопасности. Процессная модель управления рисками

Как правильно оценивать риски информационной безопасности - наш рецепт

Задача оценки рисков информационной безопасности сегодня воспринимается экспертным сообществом неоднозначно, и тому есть несколько причин. Во-первых, здесь не существует золотого стандарта или общепринятого подхода. Многочисленные стандарты и методики хоть и схожи в общих чертах, но значительно различаются в деталях. Применение той или иной методики зависит от области и объекта оценки. Но выбор подходящего способа может стать проблемой, если участники процесса оценки имеют различное представление о нем и о его результатах.

Во-вторых, оценка рисков информационной безопасности - это сугубо экспертная задача. Анализ факторов риска (таких как ущерб, угроза, уязвимость и т.д.), выполненный разными экспертами, часто дает различный результат. Недостаточная воспроизводимость результатов оценки ставит вопрос о достоверности и полезности полученных данных. Природа человека такова, что абстрактные оценки, особенно касающиеся вероятностных единиц измерения, воспринимаются людьми по-разному. Существующие прикладные теории, призванные учесть меру субъективного восприятия человека (например, теория проспектов), усложняют и без того непростую методологию анализа рисков и не способствуют ее популяризации.

В-третьих, сама процедура оценки рисков в ее классическом понимании, с декомпозицией и инвентаризацией активов - весьма трудоемкая задача. Попытка выполнить анализ вручную с применением обычных офисных инструментов (например, электронных таблиц) неизбежно тонет в море информации. Специализированные программные средства, предназначенные для упрощения отдельных этапов анализа рисков, в некоторой степени облегчают моделирование, но совершенно не упрощают сбор и систематизацию данных.

Наконец, до сих пор не устоялось само определение риска в контексте проблемы информационной безопасности. Достаточно взглянуть на изменения в терминологии документа ISO Guide 73:2009 в сравнении с версией от 2002 года. Если раньше риск определялся как потенциал нанесения ущерба вследствие эксплуатации уязвимости какой-либо угрозой, то теперь это эффект отклонения от ожидаемых результатов. Аналогичные концептуальные изменения произошли и в новой редакции стандарта ISO/IEC 27001:2013.

По этим, а также по ряду других причин к оценке рисков информационной безопасности относятся в лучшем случае с осторожностью, а в худшем - с большим недоверием. Это дискредитирует саму идею риск-менеджмента, что в результате приводит к саботажу этого процесса руководством, и, как следствие, возникновению многочисленных инцидентов, которыми пестрят ежегодные аналитические отчеты.

Учитывая сказанное, с какой стороны лучше подойти к задаче оценки рисков информационной безопасности?

Свежий взгляд

Информационная безопасность сегодня все больше ориентируется на бизнес-цели и встраивается в бизнес-процессы. Аналогичные метаморфозы происходят и с оценкой рисков - она приобретает необходимый бизнес-контекст. Каким критериям должна соответствовать современная методика оценки рисков ИБ? Очевидно, что она должна быть простой и достаточно универсальной, чтобы результаты ее применения вызывали доверие и были полезны всем участникам процесса. Выделим ряд принципов, на которых должна базироваться такая методика:

1. избегать излишней детализации;
2. опираться на мнение бизнеса;
3. использовать примеры;
4. рассматривать внешние источники информации.

Суть предлагаемой методики лучше всего продемонстрировать на практическом примере. Рассмотрим задачу оценки рисков информационной безопасности в торгово-производственной компании. С чего все обычно начинается? С определения границ оценки. Если оценка рисков осуществляется впервые, в ее границы должны быть включены основные бизнес-процессы, генерирующие выручку, а также обслуживающие их процессы.

В случае если бизнес-процессы не документированы, общее представление о них можно получить, изучив организационную структуру и положения о подразделениях, содержащие описание целей и задач.

Определив границы оценки, перейдем к идентификации активов. В соответствии с вышесказанным мы будем рассматривать основные бизнес-процессы в качестве укрупненных активов, отложив инвентаризацию информационных ресурсов на следующие этапы (правило 1). Это обусловлено тем, что методика предполагает постепенный переход от общего к частному, и на данном уровне детализации эти данные просто не нужны.

Факторы риска

Будем считать, что с составом оцениваемых активов мы определились. Далее необходимо идентифицировать угрозы и уязвимости, связанные с ними. Однако такой подход применим только при выполнении детального анализа рисков, где объектом оценки выступают объекты среды информационных активов. В новой версии стандарта ISO/IEC 27001:2013 фокус оценки рисков сместился с традиционных ИТ-активов на информацию и ее обработку. Поскольку на текущем уровне детализации мы рассматриваем укрупненные бизнес-процессы компании, достаточно идентифицировать только высокоуровневые факторы риска, присущие им.

Фактор риска - это определенная характеристика объекта, технологии или процесса, которая является источником возникновения проблем в будущем. При этом мы можем говорить о наличии риска как такового только в том случае, если проблемы негативно скажутся на показателях деятельности компании. Выстраивается логическая цепочка:

Таким образом, задача идентификации факторов риска сводится к выявлению неудачных свойств и характеристик процессов, которые определяют вероятные сценарии реализации риска, оказывающие негативное влияние на бизнес. Чтобы упростить ее решение, воспользуемся бизнес-моделью информационной безопасности, разработанной ассоциацией ISACA (см. рис. 1):

Рис. 1. Бизнес-модель информационной безопасности

В узлах модели указаны фундаментальные движущие силы любой организации: стратегия, процессы, люди и технологии, а ее ребра представляют собой функциональные связи между ними. В этих ребрах, в основном, и сконцентрированы основные факторы риска. Как несложно заметить, риски связаны не только с информационными технологиями.

Как идентифицировать факторы риска, опираясь на приведенную модель? Нужно привлечь к этому бизнес (правило 2). Бизнес-подразделения обычно хорошо представляют себе проблемы, с которыми сталкиваются в работе. Часто вспоминается и опыт коллег по отрасли. Получить эту информацию можно, задавая правильные вопросы. Вопросы, связанные с персоналом, целесообразно адресовать службе по работе с персоналом, технологические вопросы - службе автоматизации (ИТ), а вопросы, связанные с бизнес-процессами, - соответствующим бизнес-подразделениям.

В задаче идентификации факторов риска удобнее отталкиваться от проблем. Идентифицировав какую-либо проблему, необходимо определить ее причину. В результате может быть выявлен новый фактор риска. Основная сложность здесь заключается в том, чтобы не скатиться в частности. Например, если инцидент произошел вследствие неправомерных действий сотрудника, фактором риска будет являться не то, что сотрудник нарушил положение какого-то регламента, а то, что само действие стало возможным. Фактор риска - это всегда предпосылка к возникновению проблемы.

Для того чтобы персонал лучше понимал, о чем именно его спрашивают, желательно сопровождать вопросы примерами (правило 3). Ниже приведены примеры нескольких высокоуровневых факторов риска, которые могут быть характерны для многих бизнес-процессов:

Персонал:

• Недостаточная квалификация (ребро Human Factors на рис. 1)
• Нехватка сотрудников (ребро Emergence)
• Низкая мотивация (ребро Culture)

Процессы:

• Частое изменение внешних требований (ребро Governing)
• Неразвитая автоматизация процессов (ребро Enabling & Support)
• Совмещение ролей исполнителями (ребро Emergence)

Технологии:

• Устаревшее ПО (ребро Enabling & Support)
• Низкая подотчетность пользователей (ребро Human Factors)
• Гетерогенный ИТ-ландшафт (ребро Architecture)

Важным преимуществом предложенного способа оценки является возможность перекрестного анализа, при котором два разных подразделения рассматривают одну и ту же проблему под различными углами. Учитывая это обстоятельство, очень полезно задавать интервьюируемым вопросы типа: «Что вы думаете по поводу проблем, обозначенных вашими коллегами?». Это отличный способ получить дополнительные оценки, а также скорректировать уже имеющиеся. Для уточнения результата можно провести несколько раундов такой оценки.

Влияние на бизнес

Как следует из определения риска, он характеризуется степенью оказываемого влияния на бизнес-показатели организации. Удобным инструментом, позволяющим определить характер влияния сценариев реализации риска на бизнес, является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecards). Не углубляясь в детали, отметим, что Balanced Scorecards выделяет у любой компании 4 бизнес-перспективы, связанные иерархическим образом (см. рис. 2).

Рис. 2. Четыре бизнес-перспективы системы сбалансированных показателей

Применительно к рассматриваемой методике риск можно считать значимым, если он негативно сказывается хотя бы на одной из трех следующих бизнес-перспектив: финансы, клиенты и/или процессы (см. рис. 3).

Рис. 3. Основные показатели бизнеса

Например, фактор риска «Низкая подотчетность пользователей» может вылиться в сценарий «Утечка информации о клиентах». В свою очередь, это повлияет на бизнес-показатель «Количество клиентов».

Если в компании разработаны бизнес-метрики, это значительно упрощает ситуацию. Всякий раз, когда удается отследить влияние конкретного сценария реализации риска на один или несколько бизнес-показателей, соответствующий фактор риска может считаться значимым, а результаты его оценки необходимо зафиксировать в опросных листах. Чем выше в иерархии бизнес-метрик прослеживается влияние того или иного сценария, тем более значительны потенциальные последствия для бизнеса.

Задача анализа этих последствий является экспертной, поэтому она должна решаться с привлечением профильных бизнес-подразделений (правило 2). Для дополнительного контроля полученных оценок полезно использовать внешние источники информации, содержащие статистические данные о величине потерь в результате произошедших инцидентов (правило 4), например, ежегодный отчет «Cost of Data Breach Study».

Оценка вероятности

На завершающем этапе анализа для каждого идентифицированного фактора риска, воздействие которого на бизнес удалось определить, необходимо оценить вероятность реализации связанных с ним сценариев. От чего зависит эта оценка? В значительной степени от достаточности реализованных в компании защитных мер.

Здесь есть небольшое допущение. Логично предположить, что раз проблема была обозначена, значит, она по-прежнему актуальна. При этом реализованных мер, скорее всего, недостаточно для того, чтобы нивелировать предпосылки к ее возникновению. Достаточность контрмер определяется результатами оценки эффективности их применения, например, с помощью системы метрик.

Для оценки можно использовать простую 3-уровневую шкалу, где:

3 - реализованные контрмеры в целом достаточны;

2 - контрмеры реализованы недостаточно;

1 - контрмеры отсутствуют.

В качестве справочников с описанием контрмер можно использовать профильные стандарты и руководства, например CobiT 5, ISO/IEC 27002 и др. Каждая контрмера должна быть связана с конкретным фактором риска.

Важно помнить, что мы анализируем риски, связанные не только с использованием ИТ, но и с организацией внутренних информационных процессов в компании. Поэтому и контрмеры нужно рассматривать шире. Не зря в новой версии ISO/IEC 27001:2013 есть оговорка, что при выборе контрмер необходимо использовать любые внешние источники (правило 4), а не только Annex A, присутствующий в стандарте в справочных целях.

Величина риска

Для определения итоговой величины риска можно использовать простейшую таблицу (см. табл. 1).

Табл. 1. Матрица оценки риска

В том случае, если фактор риска затрагивает несколько бизнес-перспектив, например «Клиенты» и «Финансы», их показатели суммируются. Размерность шкалы, а также допустимые уровни рисков ИБ можно определять любым удобным способом. В приведенном примере высокими считаются риски, имеющие уровень 2 и 3.

На этом первый этап оценки рисков можно считать завершенным. Итоговая величина риска, связанного с оцениваемым бизнес-процессом, определяется как сумма составных величин по всем идентифицированным факторам. Владельцем риска можно считать лицо, ответственное в компании за оцениваемый объект.

Полученная цифра не говорит нам о том, сколько денег рискует потерять организация. Вместо этого она указывает на область концентрации рисков и характер их воздействия на бизнес-показатели. Эта информация необходима, для того чтобы в дальнейшем сфокусироваться на наиболее важных деталях.

Детальная оценка

Основное преимущество рассматриваемой методики состоит в том, что она позволяет выполнять анализ рисков информационной безопасности с желаемым уровнем детализации. При необходимости можно «провалиться» в элементы модели ИБ (рис. 1) и рассмотреть их более подробно. Например, определив наибольшую концентрацию риска в ребрах, связанных с ИТ, можно повысить уровень детализации узла «Technology». Если раньше в качестве объекта оценки рисков выступал отдельный бизнес-процесс, то теперь фокус сместится на конкретную информационную систему и процессы ее использования. Для того чтобы обеспечить требуемый уровень детализации, может потребоваться проведение инвентаризации информационных ресурсов.

Все это применимо и для других областей оценки. При изменении детализации узла «People» объектами оценки могут стать роли персонала или даже отдельные сотрудники. Для узла «Process» ими могут быть конкретные рабочие регламенты и процедуры.

При изменении уровня детализации автоматически изменятся не только факторы риска, но и применимые контрмеры. И то, и другое станет более специфичным для объекта оценки. При этом общий подход к выполнению оценки факторов риска не изменится. Для каждого идентифицированного фактора необходимо будет оценить:

• степень влияния риска на бизнес-перспективы;
• достаточность контрмер.

Российский синдром

Выход стандарта ISO/IEC 27001:2013 поставил многие российские компании в непростое положение. С одной стороны, у них уже сложился определенный подход к оценке рисков ИБ, основанный на классификации информационных активов, оценке угроз и уязвимостей. Национальные регуляторы успели выпустить ряд нормативных актов, поддерживающих этот подход, например, стандарт Банка России, приказы ФСТЭК. С другой стороны, в задаче оценки рисков давно назрела необходимость изменений, и теперь нужно модифицировать устоявшийся порядок, чтобы он отвечал и старым, и новым требованиям. Да, сегодня всё еще можно пройти сертификацию по стандарту ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001:2006, который идентичен предыдущей версии ISO/IEC 27001, но это ненадолго.

Рассмотренная выше методика анализа рисков решает этот вопрос. Управляя уровнем детализации при выполнении оценки, можно рассматривать активы и риски в произвольном масштабе: начиная с бизнес-процессов и заканчивая отдельными информационными потоками. Этот подход удобен еще и потому, что позволяет охватить все высокоуровневые риски, не упустив ничего. При этом компания существенно снизит трудозатраты на дальнейший анализ и не потратит время на детальную оценку несущественных рисков.

Нужно отметить, чем выше детализация области оценки, тем большая ответственность возлагается на экспертов и тем большая компетенция необходима, ведь при изменении глубины анализа меняются не только факторы риска, но и ландшафт применимых контрмер.

Несмотря на все предпринимаемые попытки упрощения, анализ рисков информационной безопасности по-прежнему является трудоёмким и сложным. На руководителе этого процесса лежит особая ответственность. От того, насколько компетентно он выстроит подход и справится с поставленной задачей, будет зависеть множество вещей - от выделения бюджета на ИБ до устойчивости бизнеса.

Одной из важнейших задач управления информационной безопасностью организации и ее КИСС является управление рисками, или менеджмент риска - скоординированная деятельность по управлению организацией в отношении риска. В контексте рисков информационной безопасности рассматриваются только негативные последствия (потери).

В плане достижения бизнес-целей организации управление риском - это процесс создания и динамичного развития экономически целесообразной системы обеспечения информационной безопасности и эффективной системы управления информационной безопасностью . Поэтому управление риском - одна из главных задач и обязанностей руководства организации.

Управление рисками использует свой понятийный аппарат, который является в настоящее время стандартизованным, и приведен в стандартах ГОСТ Р ИСО/МЭК 13335-1-2006, ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006. Стандарт ISO/IEC 27005:2008 «Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Менеджмент риска информационной безопасности» предоставляет руководство концептуального характера по менеджменту риска информационной безопасности и поддерживает общие концепции и модель СУИБ, определенные в ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006. Он построен на базе британского стандарта BS 7799-3:2006 и в определенной степени перекликается с американским стандартом NIST SP 800-30:2002, также представляющим руководство по управлению рисками для систем информационных технологий, и предназначен для содействия адекватному обеспечению информационной безопасности организации и ее КИСС на основе подхода, связанного с менеджментом риска. Подготовлен проект российского национального стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 27005-2008, гармонизированного с ISO/IEC 27005:2008.

В этих стандартах риск определяется как потенциальная опасность нанесения ущерба организации в результате реализации некоторой угрозы с использованием уязвимостей актива или группы активов. Риск информационной безопасности - возможность того, что данная угроза будет использовать уязвимости информационного актива (группы активов) и, тем самым, нанесет вред организации. Он измеряется комбинацией вероятности нежелательного события и его последствий (возможного ущерба).

Управление риском информационной безопасности охватывает несколько процессов, важнейшие из которых - оценка риска, включающая анализ и оценивание риска, и обработка риска - выбор и реализация мер по модификации риска с использованием результатов оценки. Управление рисками информационной безопасности - итеративный процесс, который требует контроля и периодического пересмотра.

В зависимости от области применения, объекта и целей менеджмента риска могут применяться различные подходы к управлению и оценке риска информационной безопасности - высокоуровневая и детальная оценка риска. Подход может быть также разным для каждой итерации.

Анализ (идентификация и измерение) риска может быть осуществлен с различной степенью детализации в зависимости от критичности активов, распространенности известных уязвимостей и прежних инцидентов, касавшихся организации. Форма анализа должна согласовываться с выбранными критериями оценивания риска. Методология измерения может быть качественной или количественной, или их комбинацией, в зависимости от обстоятельств. На практике качественная оценка часто используется первой для получения общих сведений об уровне риска и выявления основных значений рисков. Позднее может возникнуть необходимость в осуществлении более специфичного или количественного анализа основных значений рисков, поскольку обычно выполнение качественного анализа по сравнению с количественным является менее сложным и менее затратным.

При выборе подхода к управлению и оценке рисков принимаются во внимание три группы основных критериев - критерии оценивания риска, критерии влияния, критерии принятия риска. Они должны быть разработаны и определены.

Критерии оценивания рисков информационной безопасности организации должны разрабатываться, учитывая следующее:

• - стратегическую ценность обработки бизнес-информации;
• - критичность затрагиваемых информационных активов;
• - правовые и регулирующие требования и договорные обязательства;
• - операционную важность и важность для бизнеса доступности, конфиденциальности и целостности информации;
• - ожидания восприятия причастных сторон, а также негативные последствия для «неосязаемого капитала» и репутации.

Кроме того, критерии оценивания рисков могут использоваться для определения приоритетов для обработки рисков.

Критерии влияния идентифицируются с критериями возможной утраты конфиденциальности, целостности и доступности активов и отражают неблагоприятное изменение уровня достигнутых бизнес-целей.

Критерии влияния должны разрабатываться и определяться, исходя из степени ущерба или расходов для организации, вызываемых событием, связанным с информационной безопасностью, учитывая следующее:

• - уровень классификации информационного актива, на который оказывается влияние;
• - нарушения информационной безопасности (например, утрата конфиденциальности, целостности и доступности);
• - ухудшенные операции (внутренние или третьих сторон);
• - потеря ценности бизнеса и финансовой ценности;
• - нарушение планов и конечных сроков;
• - ущерб для репутации;
• - нарушение законодательных, регулирующих или договорных требований.

Критерии принятия риска соответствуют «критериям принятия рисков и идентификации приемлемого уровня риска», определенным в ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006. Они должны быть разработаны и определены. Критерии принятия риска зачастую зависят от политик, намерений, целей организации и интересов причастных сторон.

Организация должна определять собственные шкалы для уровней принятия риска. При разработке следует учитывать следующее:

• - критерии принятия риска могут включать многие пороговые значения, с желаемым целевым уровнем риска, но при условии, что при определенных обстоятельствах высшее руководство будет принимать риски, находящиеся выше указанного уровня;
• - критерии принятия риска могут выражаться как соотношение количественно оцененной выгоды (или иной выгоды бизнеса) к количественно оцененному риску;
• - различные критерии принятия риска могут применяться к различным классам риска, например, риски несоответствия директивам и законам не могут быть приняты, в то время как принятие рисков высокого уровня может быть разрешено, если это определено в договорном требовании;
• - критерии принятия риска могут включать требования, касающиеся будущей дополнительной обработки, например, риск может быть принят, если имеется одобрение и согласие на осуществление действия по его снижению до приемлемого уровня в рамках определенного периода времени.

Критерии принятия риска могут различаться в зависимости от того, насколько долго, предположительно, риск будет существовать, например, риск может быть связан с временной или кратковременной деятельностью. Критерии принятия риска должны устанавливаться с учетом критериев бизнеса; правовых и регулирующих аспектов; операций; технологий; финансов; социальных и гуманитарных факторов.

В соответствии с ISO/IEC 27005:2008 управление риском информационной безопасности охватывает следующие процессы: установление контекста, оценка риска, обработка риска, принятие риска, коммуникация риска, а также мониторинг и пересмотр риска.

Как видно из рис. 3.5, процесс менеджмента риска информационной безопасности может быть итеративным для таких видов деятельности, как оценка риска и/или обработка риска. Итеративный подход к проведению оценки риска может увеличить глубину и детализацию оценки при каждой итерации. Итеративный подход дает хороший баланс между временем и усилиями, затрачиваемыми на определение средств контроля (средств защиты и обеспечения безопасности), в то же время, по-прежнему обеспечивая уверенность в том, что высокоуровневые риски рассматриваются должным образом.

В СУ И Б и четырехфазной модели ПДПД установление контекста, оценка риска, разработка плана обработки риска и принятие риска являются частью фазы «планируй». В фазе «делай» действия

Рис. 3.5.

и средства контроля, требуемые для снижения риска до приемлемого уровня, реализуются в соответствии с планом обработки риска. В фазе «проверяй» менеджеры определяют потребность в пересмотре обработки риска с учетом инцидентов и изменений обстоятельств. В фазе «действуй» осуществляются любые необходимые работы, включая повторное инициирование процесса менеджмента риска информационной безопасности.

В табл. 3.3 приводятся виды деятельности (процессы), связанные с менеджментом риска, значимые для четырех фаз процесса СУИБ на основе модели ПДПД.

Таблица 3.3

Соотношение фаз процесса СУИБ и процессов и подпроцессов менеджмента рисков информационной безопасности

Установление контекста менеджмента риска информационной безопасности включает установление основных критериев (оценивания рисков, влияния или принятия рисков), определение сферы действия и границ и установление соответствующей организационной структуры для осуществления менеджмента риска.

Контекст впервые устанавливается тогда, когда проводится оценка высокоуровневого риска. Высокоуровневая оценка дает возможность определения приоритетов и хронологии действий. Если она обеспечивает достаточную информацию для эффективного определения действий, требуемых для снижения риска до приемлемого уровня, то задача является выполненной и следует обработка риска. Если информация является недостаточной, то проводится другая итерация оценки риска с помощью пересмотренного контекста (например, с помощью критериев оценки рисков, принятия рисков или критериев влияния), возможно на ограниченных частях полной области применения (см. рис. 3.5, точка принятия решений о риске № 1).

«Ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану».

Ральф Эмерсон, американский писатель

После того как решения по обработке рисков были приняты, должны быть определены и спланированы действия по реализации этих решений. Каждое мероприятие должно быть четко определено и разбито на такое количество действий, которое необходимо для четкого распределения ответственности между исполнителями, оценки требований к выделению ресурсов, установки вех и контрольных точек, определения критериев достижения целей и мониторинга продвижения.

Решения руководства по обработке рисков оформляются в виде «Плана обработки рисков». Этот документ является производным от «Реестра информационных рисков», определяющим для каждой группы угроз и уязвимостей перечень мер по обработке риска, позволяющих уменьшить максимальный для данной группы угроз уровень риска до уровня остаточного риска, приемлемого для организации. План обработки рисков также определяет сроки реализации, выделяемые ресурсы и ответственных исполнителей.

Процесс планирования должен включать в себя идентификацию ключевых владельцев активов и бизнес-процессов, консультирование с ними по выделению временных, финансовых и прочих ресурсов на реализацию плана обработки рисков, а также получение санкции руководства соответствующего уровня на использование ресурсов.

___________________________________

Разработка и реализация плана обработки рисков включает в себя следующие меры:

• определение последовательности мероприятий по реализации принятых решений по обработке рисков;
• детализацию и приоритетизацию мероприятий по обработке рисков;
• распределение ответственности между исполнителями;
• выделение необходимых ресурсов;
• определение вех и контрольных точек;
• определение критериев достижения целей;
• мониторинг продвижения.

______________________________________

Должны быть правильно расставлены приоритеты по реализации мер обработки риска. Время, когда может предприниматься каждое действие, зависит от его абсолютного приоритета по отношению к другим действиям, доступности ресурсов (включая финансовые и кадровые ресурсы), а также от мероприятий, которые должны быть завершены, прежде чем процесс может быть запущен. План обработки рисков должен быть скоординирован с другими бизнес-планами. Любые зависимости между этими планами должны быть идентифицированы.

Приоритетизация мер по обработке рисков может осуществляться следующим образом:

1. Все контрмеры разделяются на группы по уровню риска, для уменьшения которого они предназначены. Наивысший приоритет присваивается контрмерам, служащим для уменьшения самых больших рисков.

2. В каждой группе на первое место ставятся те меры, которые быстрее и проще реализовать и которые дают скорейший эффект.

3. Повышается приоритет контрмер, обеспечивающих наибольший возврат инвестиций ROI.

4. Первичным контрмерам, от которых зависит успешность реализации других контрмер, присваивается более высокий приоритет.

5. Учитываются все прочие соображения, способные повлиять на порядок реализации контрмер, включая связь с другими планами, доступность тех или иных ресурсов, политические, экономические и прочие соображения.

На выходе данного процесса получаем приоритетный перечень мер по обработке рисков, на базе которого производится дальнейшее более детальное планирование, выделение ресурсов и реализация решений по управлению рисками.

Координация всех шагов по реализации плана обработки рисков (включая приобретение, внедрение, тестирование механизмов безопасности, заключение договоров страхования и аутсорсинга и т.п.) осуществляется менеджером информационной безопасности или риск-менеджером, который должен контролировать, чтобы реализация мероприятий осуществлялась в соответствии с планом, с надлежащим качеством и в рамках выделенных финансовых, временных и кадровых ресурсов. При внедрении контрмер в информационную систему должно проводиться тестирование с целью подтверждения надежности и работоспособности реализованных механизмов безопасности, а также измерение эффективности их функционирования.

В январе 2018 года на Всемирном экономическом форуме в Давосе был представлен «Отчет о глобальных рисках для человечества 2018». Из отчета следует, что значимость рисков информационной безопасности возрастает как в связи с увеличением количества реализованных атак, так и с учетом их разрушительного потенциала.

Одними из самых распространенных в мире методик управления рисками информационной безопасности являются CRAMM, COBIT for Risk, FRAP, Octave и Microsoft. Наряду с определенными преимуществами они имеют и свои ограничения. В частности, перечисленные зарубежные методики могут эффективно использоваться коммерческими компаниями, в то время как государственным организациям при оценке и управлении рисками информационной безопасности необходимо руководствоваться положениями нормативных актов ФСТЭК России. Например, для автоматизированных систем управления производственными и технологическими процессами на критически важных объектах следует руководствоваться приказом ФСТЭК России от 14 марта 2014 г. № 31. Вместе с тем этот документ в качестве дополнительного материала мог бы использоваться и федеральными органами исполнительной власти.

Риски информационной безопасности в современном обществе

За последнее время число атак на организации удвоилось. Атаки, ведущие к экстраординарному ущербу, становятся обычным явлением. Финансовый ущерб от атак возрастает и одни из самых больших потерь связаны с атаками вирусов-вымогателей. Ярким примером этого являются атаки вирусов-вымогателей WannaCry и NotPetya, затронувшие более 300 тыс. компьютеров в 150 странах мира и приведшие к финансовым потерям более 300 млн долл.

Еще одной тенденцией является увеличение количества атак на объекты критической инфраструктуры и стратегические промышленные объекты, что может привести к выводу из строя злоумышленниками систем, поддерживающих жизнеобеспечение человечества и возникновению глобальных техногенных катастроф.

Таким образом, риски информационной безопасности входят в тройку наиболее вероятных рисков (вместе с рисками природных катаклизмов и экстремальных погодных условий) и в список из шести наиболее критичных рисков по возможному ущербу (вместе с рисками применения оружия массового поражения, природными катаклизмами, погодными аномалиями и нехваткой питьевой воды). Поэтому управление рисками информационной безопасности является одним из приоритетных направлений развития организаций по всему миру и абсолютно необходимо для их дальнейшего функционирования.

Цели и подходы к управлению рисками информационной безопасности

Целью любой организации является достижение определенных показателей, характеризующих результаты ее деятельности. Например, для коммерческих компаний это извлечение прибыли, рост капитализации, доли рынка или оборота, а для правительственных организаций – предоставление государственных услуг населению и решение задач управления. В любом случае, независимо от цели деятельности организации, достижению этой цели может помешать реализация рисков информационной безопасности. При этом каждая организация по-своему оценивает риски и возможность инвестирования в их снижение.

Таким образом, целью управления рисками информационной безопасности является поддерживание их на приемлемом для организации уровне. Для решения данной задачи организации создают комплексные системы информационной безопасности (СИБ).

При создании таких систем встает вопрос выбора средств защиты, обеспечивающих снижение выявленных в процессе анализа рисков информационной безопасности без избыточных затрат на внедрение и поддержку этих средств. Анализ рисков информационной безопасности позволяет определить необходимую и достаточную совокупность средств защиты информации, а также организационных мер направленных на снижение рисков информационной безопасности, и разработать архитектуру СИБ организации, максимально эффективную для ее специфики деятельности и направленную на снижение именно ее рисков информационной безопасности.

Все риски, в том числе риски информационной безопасности, характеризуется двумя параметрами: потенциальным ущербом для организации и вероятностью реализации. Использование для анализа рисков совокупности этих двух характеристик позволяет сравнивать риски с различными уровнями ущерба и вероятности, приводя их к общему выражению, понятному для лиц, принимающих решение относительно минимизации рисков в организации. При этом процесс управления рисками состоит из следующих логических этапов, состав и наполнение которых зависит от используемой методики оценки и управления рисками:

1. Определение приемлемого для организации уровня риска (риск-аппетита) – критерия, используемого при решении о принятии риска или его обработке. На основании этого критерия определяется, какие идентифицированные в дальнейшем риски будут безоговорочно приняты и исключены из дальнейшего рассмотрения, а какие подвергнуты дальнейшему анализу и включены в план реагирования на риски.
2. Идентификация, анализ и оценка рисков. Для принятия решения относительно рисков они должны быть однозначно идентифицированы и оценены с точки зрения ущерба от реализации риска и вероятности его реализации. При оценке ущерба определяется степень влияния риска на ИТ-активы организации и поддерживаемые ими бизнес-процессы. При оценке вероятности производится анализ вероятности реализации риска. Оценка данных параметров может базироваться на выявлении и анализе уязвимостей, присущим ИТ-активам, на которые может влиять риск, и угрозам, реализация которых возможная посредством эксплуатации данных уязвимостей. Также в зависимости от используемой методики оценки рисков, в качестве исходных данных для их оценки может быть использована модель злоумышленника, информация о бизнес-процессах организации и других сопутствующих реализации риска факторах, таких как политическая, экономическая, рыночная или социальная ситуация в среде деятельности организации. При оценке рисков может использоваться качественный, количественный или смешанный подход к их оценке. Преимуществом качественного подхода является его простота, минимизация сроков и трудозатрат на проведение оценки рисков, ограничениями – недостаточная наглядность и сложность использования результатов анализа рисков для экономического обоснования и оценки целесообразности инвестиций в меры реагирования на риски. Преимуществом количественного подхода является точность оценки рисков, наглядность результатов и возможность сравнения значения риска, выраженного в деньгах, с объемом инвестиций, необходимых для реагирования на данный риск, недостатками – сложность, высокая трудоемкость и длительность исполнения.
3. Ранжирование рисков. Для определения приоритета при реагировании на риски и последующей разработки плана реагирования все риски должны быть проранжированы. При ранжировании рисков, в зависимости от используемой методики, могут применяться такие критерии определения критичности, как ущерб от реализации рисков, вероятность реализации, ИТ-активы и бизнес-процессы, затрагиваемые риском, общественный резонанс и репутационый ущерб от реализации риска и др.
4. Принятие решения по рискам и разработка плана реагирования на риски. Для определения совокупности мер реагирования на риски необходимо провести анализ идентифицированных и оцененных рисков с целью принятия относительно каждого их них одного из следующих решений:
   • Избегание риска;
   • Принятие риска;
   • Передача риска;
   • Снижение риска.
   Принятое по каждому риску решение должно быть зафиксировано в плане реагирования на риски. Также данный план может содержать, в зависимости от используемой методики, следующие информацию, необходимую для реагирования на риски:
   • Ответственный за реагирование;
   • Описание мер реагирования;
   • Оценка необходимых инвестиций в меры реагирования;
   • Сроки реализации этих мер.
5. Реализация мероприятий по реагированию на риски. Для реализации мер реагирования на риски ответственные лица организуют выполнение описанного в плане реагирования на риск действия в необходимые сроки.
6. Оценка эффективности реализованных мер. Для достижения уверенности, что применяемые в соответствии с планом реагирования меры эффективны и уровень рисков соответствует приемлемому для организации, производится оценка эффективности каждой реализованной меры реагирования на риск, а также регулярная идентификация, анализ и оценка рисков организации.

Обзор методики CRAMM

Методика CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method), разработанная Службой безопасности Великобритании в 1985 году, базируется на стандартах управления информационной безопасности серии BS7799 (в настоящее время переработаны в ISO 27000) и описывает подход к качественной оценке рисков. При этом переход к шкале значений качественных показателей происходит с помощью специальных таблиц, определяющих соответствие между качественными и количественными показателями. Оценка риска производится на основе анализа ценности ИТ-актива для бизнеса, уязвимостей, угроз и вероятности их реализации.

Процесс управления рисками по методике CRAMM состоит из следующих этапов:

1. Инициирование (Initiation). На этом этапе проводится серия интервью с заинтересованными в процессе анализа рисков информационной безопасности лицами, в том числе с ответственными за эксплуатацию, администрирование, обеспечение безопасности и использование ИТ-активов, для которых производится анализ рисков. В результате дается формализованное описание области для дальнейшего исследования, ее границ и определяется состав вовлеченных в анализ рисков лиц.
2. Идентификация и оценка ИТ-активов (Identification and Valuation of Assets). Определяется перечень ИТ-активов, используемых организацией в определенной ранее области исследования. В соответствии с методологией CRAMM ИТ-активы могут быть одного из следующих типов:
   • Данные;
   • Программное обеспечение;
   • Физические активы.
   Для каждого актива определятся его критичность для деятельности организации и совместно с представителями подразделений, использующих ИТ-актив для решения прикладных задач, оцениваются последствия для деятельности организации от нарушения его конфиденциальности, целостности и доступности.
3. Оценка угроз и уязвимостей (Threat and Vulnerability Assessment). В дополнение к оценке критичности ИТ-активов, важной частью методологии CRAMM является оценка вероятности угроз и уязвимостей ИТ-активов. Методология CRAMM содержит таблицы, описывающие соответствие между уязвимостями ИТ-активов и угрозами, которые могут влиять на ИТ-активы через эти уязвимости. Также имеются таблицы, описывающие ущерб для ИТ-активов в случае реализации этих угроз. Данный этап выполняется только для наиболее критичных ИТ-активов, для которых недостаточно внедрения базового набора мер обеспечения информационной безопасности. Определения актуальных уязвимостей и угроз производится путем интервьюирования лиц, ответственных за администрирование и эксплуатацию ИТ-активов. Для остальных ИТ-активов методология CRAMM содержит набор необходимых базовых мер обеспечения информационной безопасности.
4. Вычисление риска (Risk Calculation). Вычисление риска производится по формуле: Риск = Р (реализации) * Ущерб. При этом вероятность реализации риска вычисляется по формуле: Р (реализации) = Р (угрозы) * Р (уязвимости). На этапе вычисления рисков для каждого ИТ-актива определяются требования к набору мер по обеспечению его информационной безопасности по шкале от «1» до «7», где значению «1» соответствует минимальный необходимый набор мер по обеспечению информационной безопасности, а значению «7» – максимальный.
5. Управление риском (Risk Management). На основе результатов вычисления риска методология CRAMM определяет необходимый набор мер по обеспечению информационной безопасности. Для этого используется специальный каталог, включающий около 4 тыс. мер. Рекомендованный методологией CRAMM набор мер сравнивается с мерами, которые уже приняты организацией. В результате идентифицируются области, требующие дополнительного внимания в части применения мер защиты, и области с избыточными мерами защиты. Данная информация используется для формирования плана действий по изменению состава применяемых в организации мер защиты - для приведения уровня рисков к необходимому уровню.

• Многократно апробированный метод, по которому накоплен значительный опыт и профессиональные компетенции; результаты применения CRAMM признаются международными институтами;
• Наличие понятного формализованного описания методологии сводит к минимуму возможность возникновения ошибок при реализации процессов анализа и управления рисками;
• Наличие средств автоматизации анализа рисков позволяет минимизировать трудозатраты и время выполнения мероприятий по анализу и управлению рисками;
• Каталоги угроз, уязвимостей, последствий, мер обеспечения информационной безопасности упрощают требования к специальным знаниям и компетентности непосредственных исполнителей мероприятий по анализу и управлению рисками.

• Высокая сложность и трудоемкость сбора исходных данных, требующая привлечения значительных ресурсов внутри организации или извне;
• Большие затраты ресурсов и времени на реализацию процессов анализа и управления рисками информационной безопасности;
• Вовлеченность большого количества заинтересованных лиц требует значительных затрат на организацию совместной работы, коммуникаций внутри проектной команды и согласование результатов;
• Невозможность оценить риски в деньгах затрудняет использование результатов оценки рисков ИБ при технико-экономическом обосновании инвестиций, необходимых для внедрения средств и методов защиты информации.

Обзор методологии COBIT for Risk

При реализации функции и процесса управления рисками в организации методология выделяет следующие компоненты, влияющие как на риски информационной безопасности, так и на процесс управления ими:
• Принципы, политики, процедуры организации;
• Процессы;
• Организационная структура;
• Корпоративная культура, этика и правила поведения;
• Информация;
• ИТ-сервисы, ИТ-инфраструктура и приложения;
• Люди, их опыт и компетенции.

В части организации функции управления рисками информационной безопасности методология определяет и описывает требования к следующим компонентам:
• Необходимый процесс;
• Информационные потоки;
• Организационная структура;
• Люди и компетенции.
Основным элементом анализа и управления рисками информационной безопасности в соответствии с методологией являются рисковые сценарии. Каждый сценарий представляет собой «описание события, которое в случае возникновения, может привести к неопределенному (позитивному или негативному) воздействию на достижение целей организации». Методология содержит более 100 рисковых сценариев, охватывающих следующие категории воздействия:
• Создание и обслуживание портфелей ИТ-проектов;
• Управление жизненным циклом программы / проекта;
• Инвестиции в ИТ;
• Экспертиза и навыки персонала ИТ;
• Операции с персоналом;
• Информация;
• Архитектура;
• ИТ-инфраструктура;
• Программное обеспечение;
• Неэффективное использование ИТ;
• Выбор и управление поставщиками ИТ;
• Соответствие нормативным требованиям;
• Геополитика;
• Кража элементов инфраструктуры;
• Вредоносное программное обеспечение;
• Логические атаки;
• Техногенное воздействие;
• Окружающая среда;
• Природные явления;
• Инновации.
Для каждого рискового сценария в методологии определена степень его принадлежности к каждому типу рисков:
• Стратегические риски – риски, связанные с упущенными возможностями использования ИТ для развития и повышения эффективности основной деятельности организации;
• Проектные риски – риски, связанные с влиянием ИТ на создание или развитие существующих процессов организации;
• Риски управления ИТ и предоставления ИТ-сервисов – риски, связанные с обеспечением доступности, стабильности и предоставления пользователям ИТ-сервисов с необходимым уровнем качества, проблемы с которыми могут привести к ущербу для основной деятельности организации.
Каждый рисковый сценарий содержит следующую информацию:
• Тип источника угрозы - внутренний/внешний.
• Тип угрозы - злонамеренное действия, природное явление, ошибка и др.
• Описание события - доступ к информации, уничтожение, внесение изменений, раскрытие информации, кража и др.
• Типы активов (компонентов) организации, на которые влияет событие - люди, процессы, ИТ-инфраструктура и др.
• Время события.
В случае реализации рискового сценария деятельности организации причиняется ущерб. Таким образом, при анализе рисков информационной безопасности в соответствии с методологией COBIT for Risk, производится выявление актуальных для организации рисковых сценариев и мер снижения рисков, направленных на уменьшение вероятности реализации этих сценариев. Для каждого из выявленных рисков проводится анализ его соответствия риск-аппетиту организации с последующим принятием одного из следующих решений:
• Избегание риска;
• Принятие риска;
• Передача риска;
• Снижение риска.
Дальнейшее управление рисками осуществляется путем анализа остаточного уровня рисков и принятия решения о необходимости реализации дополнительных мер снижения рисков. Методология содержит рекомендации по внедрению мер снижения рисков применительно к каждому из типов компонентов организации.

С точки зрения практического применения можно выделить следующие достоинства методологии СOBIT for Risk:
• Связь с общей библиотекой COBIT и возможность использовать подходы и «ИТ-контроли» (мер по снижению рисков) из смежных областей, позволяющие рассматривать риски информационной безопасности и меры по их снижению применительно к воздействию рисков на бизнес-процессы организации;
• Многократно апробированный метод, по которому накоплены значительный опыт и профессиональные компетенции, и результаты которого признаются международными институтами;
• Наличие понятного формализованного описания методологии позволяет свести к минимуму ошибки при реализации процессов анализа и управления рисками;
• Каталоги рисковых сценариев и «ИТ-контролей» позволяют упростить требования к специальным знаниям и компетентности непосредственных исполнителей мероприятий по анализу и управлению рисками;
• Возможность использования методологии при проведении аудитов позволяет снизить трудозатраты и необходимое время для интерпретации результатов внешних и внутренних аудитов.
При этом методологии СOBIT for Risk присущи следующие недостатки и ограничения:
• Высокая сложность и трудоемкость сбора исходных данных требует привлечения значительных ресурсов или внутри организации, или извне;
• Вовлеченность большого количества заинтересованных лиц требует значительных затрат на организацию совместной работы, выделения времени вовлеченных лиц на коммуникации внутри проектной команды и согласование результатов со всеми заинтересованными лицами;
• Отсутствие возможности оценки рисков в деньгах затрудняет использование результатов оценки рисков информационной безопасности при обосновании инвестиций, необходимых для внедрения средств и методов защиты информации.
Данный метод применяется как в правительственных, так и в коммерческих организациях по всему миру. Метод является наиболее подходящим для крупных технологических организаций или организаций с высокой степенью зависимости основной деятельности от информационных технологий, для тех, кто уже используют (или планируют использовать) стандарты и методики COBIT для управления информационными технологиями и имеют необходимые для этого ресурсы и компетенции. В этом случае возможна эффективная интеграция процессов управления рисками информационной безопасности и процессов общего управления ИТ и достижение синергетического эффекта, который позволит оптимизировать затраты на реализацию процессов анализа и управления рисками информационной безопасности.